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Agiles Projektmanagement: Nicht klar definierbarer Projektumfang braucht Flexibilität

Aktualisiert: 7. Sept. 2023


Zeichnung des Skeletts eines stehenden Pferdes

1817 gab es eine Hungersnot in Deutschland, bei der auch viele Pferde starben. Pferde waren aber damals das wichtigste Transportmittel.

Man stand also vor einer Herausforderung: Wie kann sich der Mensch - ohne Pferde - schnell vorwärtsbewegen?

Wahrscheinlich kennen Sie das. Es gibt ein Problem oder eine Chance, ich kann aber nicht beschreiben, was genau ich zur Lösung des Problems oder zur Nutzung der Chance brauche.

Hier kommt das agile Projektmanagement ins Spiel.

IKIWISI: I know it when I see it!

Dieser Satz beschreibt die Herausforderung gut. Es gibt keinen klaren Projektumfang. Aber wenn ich ein gutes Zwischen- oder Endergebnis habe, dann erkenne ich es.

Kein klarer Projektumfang bedeutet: Klassisches Projektmanagement lässt sich nicht sinnvoll einsetzen.

Seinen Ursprung hat das agile Projektmanagement in der Softwareentwicklung. Hier musste Neues unter Zeitdruck entwickelt werden. Die genaue Spezifikation der zu entwickelnden Software – so wie im klassischen Projektmanagement – dauerte extrem lange und führte zu sehr viel Verschwendung.

Die Idee beim agilen Projektmanagement ist: Das grundlegende Problem oder die Herausforderung verstehen, daraus einen groben „Fahrplan“ für die Entwicklung eines Produktes entwerfen und loslegen. Nach kurzer Zeit wird dann ein Zwischenprodukt präsentiert. Danach wird weiterentwickelt, angepasst oder verworfen. Bis ein verwendbares Produkt oder eine verwendbare Dienstleistung entwickelt ist. Soweit die groben Projektmanagement Phasen.


Agiles Projektmanagement außerhalb der IT Nutzen


Wo kann man agiles Projektmanagement außerhalb der IT nutzen? 2 Beispiele:


Zeichnungen einer Theaterbühne und einer Fabrik als Beispiele für die Nutzung agilen Projektmanagements.

Für eine neue Dienstleistung soll der Markt erst einmal sondiert werden. Man entwickelt deshalb einen Prototyp und testet, ob der Prototyp überhaupt für die Nutzer interessant ist. Und ob dafür auch bezahlt werden würde.

In großen Investitionsprojekten, z.B. beim Bau einer Produktionsanlage, kann man bei Unklarheit darüber, welche Produktionstechnologie gewählt werden soll, in einer frühen Projektphase unterschiedliche Teams agil arbeiten lassen. Jedes Team entwickelt einen Projektansatz unter Verwendung einer speziellen Technologie. An einem gewissen Punkt wird dann entschieden, welcher Technologieansatz der sinnvollste ist.


Agiles Projektmanagement mit Scrum


Scrum ist sicherlich das bekannteste Modell für agiles Projektmanagement. Deshalb hier eine kurze Beschreibung dazu.

Bild mit Pfeilen, einer Glühbirne, Personen, Checklisten, einem Briefkasten und Text zur Erläuterung der Funktionsweise von Scrum im agilen Projektmanagement.

Am Anfang steht die Projektvision. Was für ein Produkt soll eigentlich entstehen? Aus der Vision werden konkrete Anforderungen an das Produkt abgeleitet. Diese sind im Product Backlog organisiert und priorisiert.

Die Entwicklung des Produktes erfolgt bei Scrum in Schleifen, oder Iterationen, fester Länge, den sogenannten Sprints. Diese sind maximal 4 Wochen lang. Das Entwicklungsteam ist für die Umsetzung der Anforderungen aus dem Product Backlog verantwortlich.

Zu Beginn eines Sprints wird ein Planungsmeeting durchgeführt. Aus dem Product Backlog werden Anforderungen übernommen, die im Sprint bearbeitet werden sollen. Der sogenannte Product Owner, der für den wirtschaftlichen Erfolg des Produktes verantwortlich ist, legt die Reihenfolge der zu bearbeitenden Anforderungen fest. Das Entwicklungsteam entscheidet eigenständig, wie viele der Anforderungen es im Sprint bearbeiten wird.

Zentrale Aspekte des Sprint Planungsmeetings sind:

  • Überprüfung der Anforderungen

  • Aufwandsabschätzung durch das Team

  • Definition der Sprintziele

  • Definition von „fertig“, d.h. wie sieht man, dass die Sprintziele erreicht sind

  • Plan zur Erledigung der Ziele

Jeden Tag findet ein „Daily Scrum“ statt. Hier stimmt sich das Entwicklungsteam ab. Inhalte sind:

  • Was ist fertig?

  • Was steht als Aufgabe an?

  • Welche Hindernisse gibt es?

Am Ende eines Sprints liefert das Entwicklungsteam das erarbeitete Zwischenprodukt ab. Scrum spricht hier vom Produktinkrement.

Im Sprint Review präsentiert das Entwicklungsteam die neuen Produkteigenschaften, um den Entwicklungsfortschritt zu zeigen und Feedback einzuholen. Hierzu sind neben dem Product Owner auch die relevanten Stakeholder wie Kunden, Anwender oder das Management anwesend.

Das Feedback aus dem Sprint Review führt zu Änderungen am Product Backlog und bei Bedarf auch zu einer Neupriorisierung der Anforderungen.

Nach dem Sprint-Review findet die Retrospektive statt. Ziel ist es, die Zusammenarbeit und den Arbeitsprozess kontinuierlich zu verbessern.

Direkt nach einem Sprint beginnt der nächste. Es gibt also keine Pausen zwischen den Sprints.

Bei einem Scrum Projekt handelt es sich, wie man sieht, um einen klar strukturierten Prozess. Und auch wenn es keinen klassischen Projektmanager gibt, existieren doch feste Phasen des Projektmanagements.

Herausfordernd ist, dass sich die Anforderung bzgl. der Produktes regelmäßig ändern können und dass das Entwicklungsteam sehr eigenständig und eigenverantwortlich arbeiten muss.


Fortbewegung ohne Pferde


Zurück ins Jahr 1817. Zur Hungersnot und zur schnellen Fortbewegung ohne Pferde.

Bild eines Laufrades für Erwachsene aus dem Jahr 1817.

Die Antwort auf die Herausforderung war der Vorläufer des Fahrrads, das Laufrad. Gut genug, um die Anforderungen zu erfüllen. Hydraulikbremsen und Gabelfederung wären natürlich auch noch nett gewesen. Aber 1817 war das schwer zu realisieren.


Wie gehen Sie mit Projekten um, bei denen zu Beginn der Projektumfang nicht klar beschrieben werden kann? Nutzen Sie agiles Projektmanagement und wenn ja, wie sind Ihre Erfahrungen? Was läuft gut und wo treten Probleme auf?

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